Opublikowane przezCzy graliście kiedyś w „Monopoly”? Czy wiecie, że gra w nią świetnie oddaje różnicę pomiędzy „Róbmy Pieniądze” a „Weźmy Wypłatę”?
W książce „Jak wdrożyć teorię ograniczeń w firmie produkcyjnej” Mark J. Woeppel stwierdza: „Twoi pracownicy codziennie przychodzą do pracy i grają w „RÓBMY PIENIĄDZE”. Niestety, większość z nich nie wie, na czym polega ta gra, grają więc w „WEŹMY WYPŁATĘ”, a to zupełnie różne gry”.
Właściwe definiowanie, kaskadowanie, komunikowanie i mierzenie celów organizacji oraz zachowanie ich spójności bez względu na poziom organizacji to praktycznie być albo nie być firmy w dzisiejszych zmiennych czasach. Ludzie muszą wiedzieć jaki jest cel, z wykorzystaniem jakich reguł mają go osiągnąć oraz gdzie są obecnie z jego realizacją, jeśli mają się zaangażować w pełni w jego realizację.
Częstym błędem w wielu organizacjach jest definiowanie celów w oparciu o działy a nie procesy. W efekcie cele te nie są spójne ze sobą i z celami całej organizacji a nawet wzajemnie sobie przeczą. Przykładem może być klasyczne już cel dla obszaru zakupów, czyli „kupowanie najtańszych surowców, materiałów i usług”. I tak na zakład trafiają tanie surowce – których taniość wynika z gorszej jakości i parametrów – generujące podczas dalszych etapów generują problemy technologiczne, wzrost ilości odpadów, braki, konieczność wprowadzenia dodatkowych działań, kontroli oraz reklamacje. Innym typowym przykładem są cele dla obszarów sprzedaży, które zwykle polegają na „sprzedawaniu” a nie na „zarabianiu”. Konsekwencją tego są podpisane kontrakty, na których firma zarabia mniej niż planowała, nie zarabia wcale lub nawet traci.
Pamiętajmy, że organizacja ma być jak zegarek mechaniczny, w którym każdy element ma swój udział w realizacji ostatecznego celu – jakim jest punktualne wskazywanie aktualnej godziny i każdy jest równie ważny.
Powyższych problemów można uniknąć zarządzając organizacją z wykorzystaniem podejścia procesowego. Nie bez przyczyny jest ono podstawą systemów zarządzania zgodnych z ISO 9001. W organizacjach poprawnie zarządzanych procesowo wszyscy „pchają wózek organizacji” w jednym, zgodnym kierunku wskazanym przez wizję, misję, strategię i cele, ponieważ pracownicy znają i rozumieją odpowiedzi na poniższe pytania:
- Jakie są cele organizacji?
- Jakie są cele procesów, w których uczestniczę?
- Jakie są moje cele w organizacji i w procesach, w których uczestniczę?
- W jaki sposób moje działania wspierają realizację moich celów?
- W jaki sposób realizacja moich celów i celów procesów, w których uczestniczę wspiera realizację celów organizacji, innych osób i innych procesów?
- W jaki sposób realizacja celów organizacji, innych osób i innych procesów wspiera realizację moich celów i celów procesów, w których uczestniczę?
Jeśli pracownicy nie znają i nie rozumieją odpowiedzi na powyższe pytania, to ich celem staje się dostać wypłatę, premie czy inny bonus i każdy „pcha wózek” w swoim kierunku.
A co z tym wspólnego ma „Monopoly”? Każdy chyba grał w te grę i zna jej zasady, dlatego łatwo wytłumaczyć rolę zaangażowania we właściwy cel. Otóż w „Monopoly” chodzi o to, by, czyli zarobić najwięcej pieniędzy i pokonać konkurencję. To jest cel, do którego mają dążyć gracze i który gwarantuje zwycięstwo. Pomyślcie, co się stanie, jeśli będzie on sformułowany inaczej – jak najszybciej przechodzić przez pole „Start” by zgarniać wypłatę? Jak długo uda się Wam pozostać w grze? Czy macie szansę wygrać z innymi graczami, który grają by zarobić i zwyciężyć?
Tak samo jest w rzeczywistości. Niby proste, ale jak rzadko spotykane w praktyce…